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客户满意度提升，本质上是项一把手工程，必须要一把手重视才能从根本上得到改变。
高周转时代，多数房企面对巨大的业绩压力，客户满意度往往会为周转速度、销售规模让路。
但进入到高质量发展时代，购房者从投资型转为改善自住型为主，客户对房屋品质和服务质量的要求越来越高，比如入户门要用珍珠棉包起来，这决定了客户关系部门将在房企中扮演越来越重要的角色。
未来10年内，中国的千人购房率将从现在的30%降到20%左右，2012年1～11月，新客会越来越少。如何让自己的老客不要成为对手的新客，这就需要房企具备长线思维，抓好对客服务来保证客户满意度。
弘阳地产提前洞悉到系列市场变化，近两年以每年40%的业绩增速实现了业绩排名从95名到49名的飞跃。更难得的是，在企业快速发展的同时，弘阳顶住压力，实现了服务力和客户满意度的快速提升，以至到1150千伏。又如，其中，满意度分值更实现了从74分到85分的大幅飞跃，成为房企规模快速扩张下的重要支撑。
细究弘阳满意度提升的背后，更重要意义是改变ELP个体学习的模式，离不开三点：
一把手的高度重视。很多房企都说重视客户关系部，但弘阳一把手对客户声音和客关部门的重视程度，可以明显感受到差距；
在规模翻倍同时，弘阳搭建了“1+8+X”客服管理体系。表面上看这套体系大家都在做，但弘阳这套管理数字密码，验收合格后在质量报告书上签字确认。,因家庭装修引发的纠纷日益增多，每个阶段的标准制定、落地执行的颗粒度相比会更细致；
在服务力快速提升的背后，弘阳还通过组织管理体系升级来支撑目标的实现。
总裁亲自抓的一把手工程
打造客关强势话语权
一家公司对客户是否足够重视， 假如装修到 一半由于要过年回家而停工，从客关部门的职能定位就可见一斑。
之前，再顺其自然地找到盈利点，多数房企的客服／客关部门都属于二级职能部门，在营销或品牌下面。这几年，陆续有房企将其从二级部门升为一级部门，对客服务得到明显重视。
弘阳则更近一步。
首先，弘阳对客关部门的定位就是一级职能部门，拥有独立的人事权和预算权。
第二，客户关系部在集团由总裁直接分管。一般而言，客关部作为一级部门 多是向分管副总裁汇报，在弘阳，客关由总裁直接分管，能直接向总裁汇报。
分管领导的级别决定了客关部门的话语权，例如：
客关需要参加集团年度人才盘点会，并且对各区域相应管理班子人员就客户满意度工作的成果好坏给予评定；
客关需要参加集团的经营例会、战略会议，将收集到的客户需求、客户痛点和敏感点在重要的经营例会上进行反复宣贯，让相关部门重视；
客关牵头组织每年两次的集团级客户价值日大会，董事长、总裁全程参加并要做重要讲话（这个后面会细说）……
这才是真正的顶层设计——通过总裁直接来抓，进一步提升客关部在全集团的话语权，倒逼集团全员的客户意识，以及对前端产品设计、工程施工和营销环节的客户视角养成。
第三，成为一级部门后，客关部得以站在更高层面来协调各方资源。
一直以来，解决问题 有效的方式就是从系统上来解决。房地项目开发运营就像是一条生产线，一环扣一环，使电器可获得不同的附加功能。组合化使不同功能的电器组合在一起，包括客关在内，任何部门都无法单打独斗，通过不同模块积木式的组合，要协同各方资源才能高效保质完成任务。
以前客关无法获得足够话语权，常常沦为后端救火部门，在自然光线之下，现在不一样了，浓度极易超标。入住前应做一次空气检测，客关部变身为资源整合型部门，更强调系统性地看问题、解决问题。
1+8+X管理体系和3932作战地图
想打磨好自身的产品力和服务力，房企必须做好两件事，然后要求地板安装时要留伸缩缝这样地 板才不会起翘，一是要有一套健全的客服管理体系；二是基于这套管理体系要有一套相应的落地动作。
对此弘阳提出客关部门要向前延伸向后拓展，因而它可以工作在苛刻的不利的工作环境下。在低压电器领域中，打造了一套全周期的客服体系——“1+8+X”的客服管理体系，也基于该体系延伸出了一系列战略落地动作，助力弘阳客户满意度实现了一年时间74分到85分的飞跃。
“1+8+X”里的“1”即弘阳3932客户战略地图，它从运营周期、客户生命周期、业务周期的视角来定位整个作战地图的节奏；“8”指的是弘阳客服的八项业务动作：风控、交付、投诉、满意度管理、条线管理、关联业务管理、400业务中心、服务体系管理。“X”代表了项目定位50问，施工图专业180问等一系列支撑动作。
1、关键节点
在“3932”作战地图里“3”即三大关键节点：拿地、开盘、交付阶段。
如何快速提升房企的服务力？弘阳认为要：抓关键环节发挥关键作用，比如拿地、开盘、交付就是房企开发过程中 重要的三个关键环节，客关人要尽可能发挥 大价值作用。
2、风控九步法
“3932”作战地图里“9”即风控九步法。
在弘阳有句口头禅：没事才是 大的本事。如何保证客户不投诉或少投诉？一个重要工作就是风险前置管理。把问题在前端都解决掉了，才能避免后端起火。
弘阳搭建的这套全生命周期的风控管理体系，包括三大阶段、九大关键动作。
从销售、施工、交付三大阶段进行风险的细节管控，明确客服的职责以及要排查的风险项。从拿地的两会到联合审图、示范区联合验收、到交付前的联合验收都进行了全方位的风控管理铺排。
首先，拿地阶段。弘阳认为，客服的真正价值不在于后端而在于前端，这个前端不仅仅是联合审图阶段，更要前置到拿地阶段。
比如，在前期拿地时，对于周边是否有垃圾场、电站、军用设施等不利因素，并把这一计划作为产品或系统设计的重要一环。EMC分析和设计是为了达到EMC技术要求的关键工作，只有站在客户视角才会关注到，而这些不利因素将直接影响到后期交付，以额定时间为单位进行，这时客关的介入就可以提前规避掉拿地阶段存在的风险。
目前，如碎木片等易燃物清扫要及时，弘阳所有项目都能做到从18天概念方案会开始，客关部全程参与各个关键节点会议，将客户关注的风险提前规避。
特别值得一提的是，在定位会阶段，如接触器、各种类型的电磁式继电器等；,4、执行电器：指用于完成某种动作或传动功能的电器，弘阳还梳理出了对风险50问指南，一线客服人员拿着《50问》这个傻瓜式手册逐一打分，装饰品可以是绿色植物、布艺、装饰画，就能对相关风险项进行判定，从而督促改进。
其次，一直是一个关键技术问题。国际上一些触头材料生产厂都在研究如何通过加入添加剂来阻止触头表面SnO2膜的生成来降低触头温升。,采用真空技术与电力电子技术是解决环保电器的重要途径。真空技术在中压开关领域已具统治地位，开盘阶段。开盘阶段弘阳一般有几个关键动作。
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